今天很高兴来到《商界》的直播间，跟大家分享一下应对疫情，衣邦人做了些什么？在这期间衣邦人取得两项成绩：首先，在2月份，我们实现了复购业绩同比增长230%，这使得衣邦人能够在2月份实现全集团盈利；其次，我们陆续恢复了新客户业务之后，在3月17号开始实现了业绩的同比上涨。

之后，我们做了一个特殊的决定：给全体员工（除了绩效评定为C的员工）进行涨薪，平均涨薪的幅度是12.8%。这是一个非常有底气的决定。

在疫情期间，衣邦人采取了哪些应对措施，又是如何取得两项不错成绩的？

转危为机三部曲

经过5年的发展，衣邦人已经服务了超过120万商务精英，在全国设有49个直营网点，百分百都是我们的全职员工，没有加盟商。然后在140多个城市提供免费的上门量体服务，目前员工人数将近800人。

面对新老客户，衣邦人有不同的交互流程。新客户可以通过衣邦人的APP、微信小程序进行预约，客服会安排专业的着装顾问上门为新客户量体，然后进行选面料、设计款式、定制方案等流程。订单进入工业4.0化的工厂后，会进行自动的制版裁剪，按客户选定的面料进行配辅料、缝制、质检，最后通过顺丰快递交付给客户。而老客户则可以直接使用APP上的身材数据，选择任何款式下单，也可以随时联系自己的私人着装顾问，为自己提供选款搭配的建议。

衣邦人给客户创造的价值主要是三个方面：

第一是给客户更合身、更得体的服装和搭配解决方案；

第二是更省时间，客户无需到店，专业顾问上门量体，快递送货到家；

第三是省钱，因为我们没有库存，也没有中间商，相比较同样的面料、同样的做工，衣邦人定制的服装比成衣更划算。

疫情到来的非常突然，作为一个企业管理者，我首先想的是要怎么面对这次危机，甚至是说有没有机会转危为机？

这时，我认为最重要的一个能力就叫做企业的数字化能力。因为当疫情阻断了人和人之间的接触，很多信息交互依赖于互联网。如果没有数字化，企业正常的经营就会被切断，数字化是提升经营效率、行业运转效率最重要的手段，当效率达到一定程度就会引起质变。

快速推动各行各业的数字化建设，未尝不是产业升级、提升效率的一个加速通道。按现在整个国际形势，我相信这个变革会来得更深远，不仅仅是中国面临挑战和机会，全球都会面临这样的挑战和机会。

衣邦人获得新客户全面依赖上门服务，那么疫情发生，必须终止上门服务的业务，这对衣邦人来说是不是一个巨大的打击呢？

没错，大年初一，疫情爆发最严重期间，也不知道会持续到什么时候，当时我非常焦虑。但是不管怎么样，作为一个负责任的企业管理者，我都得为企业想好怎样去迎接挑战，获得一个好成绩。衣邦人在疫情发生的时候，刚满5周年，我不能让这5年的心血白费了，更何况我们已经获得了120多万客户的认可，下游有30多家加工厂，10家面料商，还有自己的800位员工。如果不能想出很好的应对策略，后果将非常严重，它背后实际上影响的是五六千人的饭碗，当然还有很多投资人的信任以及很多客户的喜爱，所以那时候求生欲非常强。

为此我们做了两个层面的工作：一个是我们的基础工作；第二个是面对疫情做的工作。

其实衣邦人在正式推出市场之前，就做了全业务流程的信息化改造，因此衣邦人数字化的基础建设非常扎实。由于我们给客户配有私人着装顾问，并且有上门量体裁衣的服务体验，所以客户的黏性比较强。我们已经建立了非常柔性的供应链，能够单人单版定做，而且我们没有库存，意味着只要工厂能开工，订单下来就能做。

有了这样的基础，碰到疫情的时候，我们想了三个解决方案：

第一个，兵贵神速。疫情发生突然，老客户还没有时间添置新衣，由于疫情原因没办法逛商场，我们在其他商家还没反应过来的时候就做了一定的促销策划，来刺激老客户的购买热情。1月30号我们就有小分队在做策划设计，2月3号开始全面在线销售，服务老客户，面向老客户推出特惠预售活动。

2月3号到2月9号，我们第1场预售活动峰值成交额大概420万，超过了我们2019年的日均成交额。

第二个，在某些特定品类和产品中开发免上门量体定制服务，以及老客户赠送给新客户的一个产品。这个产品在2月14号正式发布，为我们贡献了超过2500万的业绩。衣邦人做的服装偏商务装，如果疫情持续时间长，商务装的穿着场合和频次会降低，老客户基数再大，也不会高频购物，所以公司想要走得长久，必须要解决新客获取的问题。

第三是，在保证安全的前提下，积极复工复产。从大年初二开始，我们对每一位员工每天的健康状况进行统计，包括员工的所在地，公司也开始积极的购买防疫物资。到3月17号，除了武汉之外，我们全国的上门服务都恢复了。当很多竞争对手还没有恢复，而我们已经恢复的时候，可以获得更高的市场份额。

先开源再节流

刚刚我们都在讲如何开源，现在我们讲讲如何节流。

其实企业经营都要先思考开源的问题，再来思考节流的问题，如果把这个次序颠倒，你就会发现节流过后你的开源能力就丧失了。

我们是在把所有开源的方案和人员部署都想完了之后，再来做的节流方面的思考和动作，最后没有采取大幅裁员或其他极端的行为，因为这些员工如果能够为公司创造更多的现金流入、业绩产出、甚至是获得利润，为什么还要剥夺他们的工作机会呢？

疫情期间，在取得员工理解的前提下，我们也降低了所有员工的福利，甚至是底薪，但是没有降低或者取消销售人员的提成，相反我们为了激励大家做好业绩，提高了浮动奖励部分。

3月16号，我看到我们最后一个除武汉外的网点已经获得了上门服务的资格，销售数据每天都在上涨，我觉得这次应该是能够顺利过关了。为了感谢员工的付出和供应商，我们做了一个让人非常惊讶的决定：宣布全员涨薪计划，并且把涨薪的时间节点推到3月1号。

我坚信这个决定是正确的，现在公司所有员工都有强烈的自豪感，对公司的信心也大幅度增强。从3月17号开始，我们真的实现了同比增长，这在整个行业来讲都是非常难得的成绩，这不是因为公司在市场费用上加大了投入，才取得了这个成果，而是因为我们激发了员工的工作状态。

所以如果用开源的思路来考虑问题，然后再来考虑怎么样节省成本，可能会取得更好的成果。

定制证明了更优的反脆弱能力

介绍完衣邦人怎样应对疫情，接下来谈一谈，疫情过后细分到服装这个行业会发生哪些变化？

整个服装行业被疫情冲击得非常惨烈，我想跟大家介绍一下服装行业传统的分工和模式。第一个是，现在服装厂面临着非常大的挑战，最大的当然是原来以做外贸订单为主的服装厂，因为国际严峻的疫情，遭遇了大规模的退单。这会牵扯出一系列的问题，比如说工厂面料都裁了，客户突然说衣服不要了，那么工厂到底是做还是不做？做了，没人收货；不做，原材料在这里，工人的工资怎么发？

当然还有做内贸订单的加工厂也面临着困境。很多做内贸的品牌商，因为疫情的影响，不敢下很多秋冬的订单。而且2019年冬天的货，很多人也没有卖掉，春天的货也没有卖掉，这个时候不可能下很多秋冬的订单。其实，加工企业面临最大的问题，就是没有订单，甚至说已经下了订单的撤单，这对大部分的企业来说压力就更大了。

2019年冬天的货，2020年春天的货、夏天的货，这三个季度的货一般在疫情发生之前就已经生产出来了，甚至已经到了门店。到终端后，疫情影响库存的销售，这就意味着资金的回笼出现很大的问题。

比如说有加盟商体系的，如果作为品牌商不把加盟商的货买回来，或者退回来的话，让加盟商把所有资金都压在货上，可能会导致整个经销体系、加盟体系就会全完了。所以很多品牌和企业宁可自己去贷款，承受很大的现金压力，也要减轻销售渠道端的资金压力。

衣邦人所在的是一个更细分的市场，叫中高端商务装市场。这个市场有个有趣的现象，几乎所有中高端商务装品牌，线上营销渠道占他的销售收入比例都可忽略不计，80%以上都是依赖于线下实体门店，所以这次疫情对整个市场的冲击特别大。

我们上述讲库存、现金流、门店客流稀少的问题都很严峻，在这个细分市场来看，我们觉得商务装市场采用定制的模式，其实证明了定制有更强的反脆弱能力。

最主要原因有三个。

首先，无库存压力。如果提前半年把货做出来，然后放到终端门店去卖，发生疫情，突然卖不掉之后库存就会积压，这意味着资金回流就有问题，这个影响不是短期的，它会形成滚雪球效应。但是定制就不会出现这样的问题，只会短暂影响一段时间的生意，不会因为积压的库存影响到下一个季度的生意。

其次，是业务恢复得更快。在零售端，我们采取在线复购和上门服务做新客，业务恢复得比以实体店和商场为主要销售渠道的品牌要快很多。

最后，我认为定制会拥有更强的客户黏性。上门服务时跟客户有一个近距离地接触和沟通，完整了解客户的形象、气质、身材等特点，甚至是客户的社交属性，因为了解，才能做好定制。定制是一个深度的服务，尤其是像衣邦人采取了私人着装顾问和App双轨的模式，这使得衣邦人和定制客户后期的交互黏性非常强。

当然我们不仅会推荐上门服务的客户安装App，还会加微信，这是为了日常能够为客户提供着装建议。所以在疫情期间，我们跟客户地远程接触变得非常的方便和亲近。

所以采用定制的模式比采用成衣的模式，拥有更强的韧性和反渗透的能力。

未来可期

2020年甚至是未来，衣邦人会怎么做呢？

我很坚定地认为，定制服装这种采取先订单后生产，单件定制的模式，会是一个新的消费趋势。因为它拥有更强的反脆弱能力，并且他也为客户提供了省时间、省钱和得到更好的衣服这样一个价值，所以我们会认为这是一个长期趋势。

在这样的判断下，我们会做五方面的动作：

第一，我们会加大绝对量的市场费用预算，让更多消费者认识衣邦人，认识这种新型的服装购买方式，来尝试体验衣邦人的定制服务。

第二，在加工企业普遍比较困难的情况下，我们首先要让原来在我们供应商体系里面的40个合作伙伴能够因为有我们这样的客户，在疫情当下也能够过得比较好，拿到我们更多的订单。

第三，我们建立了比较严谨的预算编制模型，按照我们的市场预测，我们加大了编制，可能未来三年，会采取比较积极的招聘策略来匹配我们业务增长的需求。

第四，我们非常欢迎有志于转向做柔性制造、大规模定制的服装加工企业，尤其是在商务休闲装、商务时装这些方面，本身就有好的设计和制造经验以及能力的企业加入衣邦人的供应商体系。

第五，在市场策略上和市场合作伙伴上，我们也会更加开放。比如说拥抱直播，我们愿意尝试更有效的媒体渠道，让我们和目标消费群体建立更快速的认识。

精彩问题回放：

问

Q：《商界》

答

A：衣邦人创始人 方琴

Q：2月复购增长230%，3月又全员涨薪，衣邦人是如何支配自己的现金流，保证公司正常运转的？

A：首先，我和公司财务部门负责人的沟通是非常紧密的，我们有建立现金流预测模型，会做收入的假设，然后支出的预计是比较容易算的。现金流的预测模型一定要做，你得知道你有多少应付，你现金的余额有多少，你要进来多少钱，你才不会出现逾期的情况，这个是一个基础。

另外的话，一定要做好两张表，一张利润表，一张现金流量表。如果把这两张表的逻辑关系和临界值弄明白做决定就会很简单。

Q：目前，一部分主营业务聚焦线下或O2O业务的企业出现业务滞缓的情况，而以上门定制为主要服务模式的衣邦人，在3月初却悄然加大了其线下推广力度，这是为什么呢？

A：主要原因是我们非常积极地复工复产，其实我们在3月9号已经开始加大广告投放，投放广告的城市均已恢复上门服务，我们认为消费者有购衣需求时，会觉得做好防护措施的上门定制更安全。

我们绝大多数的竞争对手在这个时候会采取观望的态度，当我们最早出现在客户面前时，就更容易得到客户的青睐，事实证明也取得了非常好的成绩。

Q：定制模式是如何做好售后服务的？

A：在参加服装定制行业高峰论坛的时候，我重点分享的一个话题就是售后服务。我甚至认为服装定制这个行业做的比较小，就是售后服务没有得到充分的重视。很多商家没有把售后服务做好，导致客户的定制体验不好，当客户深度参与了一件服装定制的时候，他的期望值会变得比较高，失望值也会随之加大。

一个体验不好的客户，可能会影响200个本来对你有兴趣来尝试体验的客户。衣邦人以客户满意为标准，一开始要推出市场的时候，公司就制定了这个行业没有人敢制定的售后服务政策：365天无忧售后保障，7天允许退货退款，30天免费重做或者修改，3个月内客户因为自身形体变化，在可调整范围内提供免费的修改服务。

还有两个秘诀是：第一，把所有的售后服务体系全部数字化，我们在售后服务数字化改造上的投入比做正常订单流程投入要大得多；第二，一定要有每个环节的结合机制。

那么，传统企业数字化转型的过程当中，有一些什么样的坑是可以避免的？

核心有两个大坑，第一个大坑就是幻想数字化建设。数字化建设是一个长期工程，需要长期投入，要想把数字化打造成核心竞争力，还需要建立IT部门。如果找一个专家或者小团队就能完全帮你解决，甚至是说这个项目三个月就能解决，是非常不切实际的。

第二个坑，不要迷恋特别高大上的系统解决方案。这种系统对公司的规模、流程规范要求是非常高的，特别是比较小规模的，正在发展期的企业，基础建设不完善，很容易掉到这个坑里面去。

Q：请问衣邦人有没有开放加盟？如何成为加盟合作商？对加盟商有什么要求？

A：衣邦人目前全部采用直营模式，但是我们欢迎有市场推广方面资源的公司跟我们合作。我们也欢迎加工层面和面料工艺层面的供应商合作，包括款式设计。

另外，我们目前有大量的空缺岗位，也可以成为我们的全职员工。现在我们仍然处于快速发展期，预留了比较丰厚的股票期权来吸引有才华的人。

Q：未来衣邦人的商业模式还有哪些想象空间？

A：我们现在想的特别简单，并没有着急去探索新的商业模式，我们希望能够解决服装行业背后制造、设计、产能的问题，并满足1亿商务人士的商务场合和商务休闲场合着装需求，让1亿中国人穿上衣邦人定制的服装，变得更帅、更美！